Persönlichkeit ist, was übrig bleibt, wenn man einer Person Ämter, Positionen, Titel, Zertifikate und Auszeichnungen abzieht.
Emotional-Situative Führung
Emotional-Situative Führung
Junge Führungskräfte in ihrer Entwicklung zu unterstützen und zu begleiten, das ist meine große Leidenschaft!
Menschen in unserem postmodernen Informations- und Wissenszeitalter zu führen ist eine große Herausforderung. Doch mit den richtigen Führungstools und einem guten Verständnis situativer Führung, die u.a. Entwicklungsstände und Persönlichkeiten der Mitarbeiter bei der Auswahl des Führungsstils berücksichtigt, kann man mehr Sicherheit erlangen und erfolgreich führen. Das Sahnehäubchen ist das emotional intelligente Zusammenwirken mit dem Team.
Wer will noch Chef werden?
Allerorts “Karriereverweigerer” – was ist los?
Immer öfter begegnen uns in den Beratungen Führungskräfte, die keine mehr sein wollen, und solche, die es werden könnten, jedoch dankend ablehnen. Ein neuer Trend? Ist Ihr Unternehmen auf die Aufstiegsaussteiger und Aufstiegsablehner vorbereitet? Gibt es Alternativen zur klassischen Schornsteinkarriere?
Über das „Peter-Prinzip“ wurde lange geschmunzelt als eine offenbar weltweit zu beobachtende Lebenserfahrung, die angeblich unweigerlich in die Unfähigkeit der Wirtschaft münden sollte. Erst jetzt, mehr als 40 Jahre nach dem Erscheinen des gleichnamigen Buches, kommt Bewegung in diese Entwicklung.
Führten die Autoren Ende der 60er Jahre die all-enthalb beklagte Unfähigkeit auf die Tatsache zurück, dass jeder solange befördert wird, bis er nichts mehr von dem versteht, wofür er verantwortlich ist, so ertönen in den heutigen Führungsetagen ganz andere Signale.
Wer will noch Chef werden? – Aufstiegsaussteiger und Aufstiegsablehner
Das Karriereziel 2012 hat offenbar nicht mehr nur mit dem „klassischen“ hierarchischen Aufstieg zu tun. Die Mehrzahl der Führungskräfte gibt immer mehr der Fachkarriere den Vorzug – und dies nicht nur in der gegenwärtig aktiven Manager-Generation 50plus. Auch die sogenannte Generation Y, also die Jahrgänge ab 1980, sind nach diversen Studien nicht mehr bereit, den „erhöhten zeitlichen Aufwand“ als Preis für den hierarchischen Aufstieg zu zahlen. Eine Umfrage des Führungskräfte-Instituts zeigt, dass ein Viertel der Befragten angebotene Führungspositionen abgelehnt hat. 26 Prozent sehen den Chefsessel als Karriereziel und umgekehrt konzentrieren sich 80 Prozent der Befragten auf eine Fachkarriere ohne Führungsverantwortung.
Experte, aber Führung, nein danke!
Sind sich Unternehmen und ihre Entscheider dieser Entwicklung bewusst? Wir stellen in der Beratungspraxis häufig fest, dass dieses Phänomen auf Unverständnis stößt. Führungskräfte haben demnach wenig Verständnis dafür, dass Führungsverantwortung nicht jeden motiviert. So werden dann junge Leute verheizt, so dass sie die Lust auf Führung gänzlich verlieren. Führungsentwicklung ist vielfach immer noch „learning by doing“ und letztlich wird hervorragende fachliche Leistung all zu einseitig mit Beförderung in Führungsverantwortung „belohnt“.
Der heutige Karrierebegriff hat jedoch viele Facetten und kommt gerade den Unternehmen mit flachen Hierarchien zugute. Diese mussten schon immer genau hinschauen, wo Stärken und Talente der Handelnden lagen, und für diese richtige Einsatzmöglichkeiten finden. Und das ist weit mehr als die Beförderung nach oben!
Von Ilka Jastrzembowski
Veröffentlicht in Jérome
Führungskräfteentwicklung der Zukunft
Zwei Drittel der Unternehmen binden heute aktuelle gesellschaftliche Trends in die Führungskräfteentwicklung ein. Wichtige Themen auf der Tagesordnung sind psychische Erkrankungen und die Wertevielfalt der Mitarbeiter. Das zeigt eine aktuelle Befragung. Auch zum Führungsstil von morgen haben sich die Personalmanager geäußert.
71 Prozent der Unternehmen in Deutschland ermitteln systematisch den Entwicklungsbedarf ihrer Führungskräfte. Ein systematisches Controlling der Führungskräfteentwicklung führen hingegen nur 49 Prozent der befragten Unternehmen durch.
Knapp die Hälfte der Betriebe bindet die Zunahme psychischer Erkrankungen bereits in die Führungskräfteentwicklung ein, dicht gefolgt von der zunehmenden Wertevielfalt der Mitarbeiter mit 43 Prozent. In etwa einem Drittel der Unternehmen werden das Arbeiten in virtuellen Teams und die zunehmende kulturelle Diversität der Mitarbeiter in der Führungskräfteentwicklung behandelt. Das sind Ergebnisse einer aktuellen Kurzumfrage der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP). An der Online-Umfrage haben sich Mitte November 2012 115 Personalmanager beteiligt.
Vertrauen, Beteiligung, Begeisterung
Die Führungskraft der Zukunft gibt ein Ziel vor (82,1 Prozent), lässt den Mitarbeiter aber selber den Weg dorthin bestimmen. 94 Prozent der Personalmanager definieren den Führungsstil von morgen als vertrauens- statt kontrollbasiert, 88 Prozent für beteiligend, 87 Prozent für begeisternd und 53 Prozent für persönlich.
Nach Ansicht der befragten HR-Experten sollte die Führungskraft der Zukunft zudem eine Balance zwischen den Interessen des Unternehmens und denen des einzelnen Mitarbeiters finden. Rund zwei Drittel wählten hier die mittlere Kategorie zwischen den beiden Polen.
Zwischen einem Face-to-Face- und einem mediengestützten Führungsstil wählt ein Drittel der Personalmanager eine mittlere Ausprägung. Hier zeigen sich die Auswirkungen moderner Kommunikationstechnik, die zunehmend mobiles Arbeiten ermöglichen: „Schon heute findet Führung immer häufiger per Mail oder Telefon statt“, kommentiert Dr. Sascha Armutat, Leiter Forschung und Themen der DGFP, dieses Ergebnis.
Quelle: www.personalwirtschaft.de | 20.12.2012
Konflikte lösen und schwierige Gespräche meistern – Führungskräftetraining
Zwei Tage erlebnisorientiertes Lernen mit Führungskräften im Spa-Resort Hotel Freund beim Edersee in Nordhessen.
Konfliktmanagement in Organisationen
PDF: Konfliktmanagement in Organisationen
Über diese Arbeit
Der Umgang mit Konflikten
In Organisationen und Unternehmen gehören Konflikte zur Tagesordnung. Sie gehören zum menschlichen Leben und es gibt wahrscheinlich niemanden, der in einer Organisation oder einem Unternehmen tätig und nicht schon in Konflikte involviert oder verwickelt war.
Konflikte können Potenziale, Kreativität und Innovationen freisetzen, sie können Probleme, Fehler und Irrtümer an die Oberfläche bringen, diese sichtbar machen und damit zu Qualitätsverbesserungen führen. Auf der anderen Seite führen Konflikte häufig zu Lähmung, Motivationsverlust, Unproduktivität und Frustration.
Der springende Punkt ist, wie mit Konflikten umgegangen wird. Konfliktmanagement soll einen fruchtbaren Beitrag zu einer nutzbringenden und förderlichen Konfliktkultur, auch in einem Unternehmen bzw. einer Organisation, leisten.
„Entscheidend ist, dass Konflikte nicht weiter eskalieren. Konstruktive Konfliktbearbeitung dient dazu, dies zu verhindern“ (PHILIPP et al. 2002: 18).
Zielsetzung dieser Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, einen kompakten Überblick zum Thema Konfliktmanagement zu geben und Begriffe, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind, zu bestimmen und zu erklären. Dabei soll unter anderem aufgezeigt werden, was einen Konflikt ausmacht, welche Konfliktfelder und -typen es gibt und wie Konfliktmanagement in Konflikten wirksam werden kann. Des Weiteren soll anhand eines Fallbeispiels verdeutlicht werden, welche Phasen Konflikte in der Regel durchlaufen, welche Eskalationsstufen es gibt und wie eine Konfliktlösung bzw. eine Intervention aussehen kann.
Führungskräftetraining in Hamburg
Führen heißt, einen Mitarbeiter bzw. eine Gruppe unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation und der eigenen Person auf ein gemeinsames Ziel hin zu beinflussen. Eine Führungskraft fördert die Leistungsbereitschaft und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie ihr Zusammengehörigkeitsgefühl in der Gruppe. Berücksichtigt sie auch die jeweilige Situation und ihre eigenen Stärken und Schwächen, so wird das gemeinsame Ziel
Erreicht.
Es geht um Elemente situativer Führung.
Ein guter Leiter ist wie eine Leiter, mit der man Dinge erreicht, die man ohne diese nicht erreicht hätte. (Alja Renk)
Leadership Words
Leadership
People
Team
Success
Dream
Vision
Courage
Goal
Behavior
Performance
Achievement
Emotional
Social
Influence
Difference
Attitude
Theories
Willingness
Positive
Work
Individuals
Confidence
Intelligence
Potential
Speaker
Coaching
Coach
Trainer
Training
Speech
Creative
Clever
Smart
Example
Good
Great
Hero
Acceptance
Truth
True
Real
Reality
World
Company
Business
Corporation
Leading
Leader
Communication
Way
Direction
Ambition
Teacher
Staff
Members
Crowd
Proud
Money
Future
Lead
Alja
Renk
Others
Model
Style
Books
Time
Organization
One
Psychology
Management
Nature
Natural
Simple
Simplicity
City
Town
Main
Group
Mood
Need
Personal
Personnel
Possible
Mission
Awards
Interesting
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Winner
Sales
Selling
24/7
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Exercise
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Expansion
Experiment
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Life
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